De tevredenheid, de productiviteit, de klantgerichtheid, het rendement en de ontwikkeling van een medewerker in een organisatie zijn lang niet altijd op elkaar uitgelijnd. Dit terwijl ze veel meer met elkaar te maken hebben dan het misschien zou lijken.
Ik ga weer eens op zoek naar ‘connecting the dots’. Er is een hoop geschreven over hoe je medewerkers zo aanstuurt dat je er zoveel mogelijk aan hebt. Waar ligt nou de balans tussen al die waarheden? Uiteindelijk heeft dit voor mij uitgemond in een nieuw model.
Een bekende (en veel op LinkedIn gedeelde) quote van Simon Sinek is: “Customers will never love a company until the employees love it first”.
In een blog uit april vorig jaar stelde ik dat bedrijven niet bestaan omdat een bedrijf “enkel een bij elkaar georganiseerde hoeveelheid individuen” is.
Eén van de mooiste lessen die ik leerde bij het lezen van ‘Good to great‘ van Jim Collins is: “First who, then what: Get the right people on the bus, then figure out where to go. Finding the right people and trying them out in different positions.”. De succesvolle ceo zorgt voor de juiste mensen op de juiste posities aan boord van de bus en bepaalt dan pas de koers. En niet andersom. Wat ‘de juiste mensen’ zijn heeft meer met hun karakter te maken dan met een bepaalde studie of ervaringen. Of zoal Steve Jobs het verwoordde: ‘It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”
Brengt mij ook op mijn blog uit mei 2014, waarin ik schrijf: “Juist het hebben van andere ervaring dan de klus die voor ligt kan juist tot de juiste oplossing leiden”.
Een in de social media ook zeer populaire update is: “Directeur tegen HR-manager: ‘wat als we investeren in onze mensen en ze gaan daarna weg?’ Manager: ‘wat als we het niet doen en ze blijven?'”.
We staan allemaal zelf aan het roer. We hebben de macht om banken omver te werpen, we kunnen de V&D failliet laten gaan, de reisbranche veranderen. We eisen ‘het nieuwe werken’. Maar ruim vijf jaar geleden concludeerde ik al in een blog dat vertrouwen een randvoorwaarde is voor dat (nog steeds) ‘nieuwe’ werken.
In een andere blog in 2010 had ik het over de schijnveiligheid die regelgeving brengt. Meer regels leidt misschien wel tot minder veiligheid. Regels worden opgesteld uit angst, het gevolg is lijdzame volgers die hersendood binnen de lijntjes blijven, creatievelingen die continu op zoek zijn naar de randen van de vrijheid en een enorm controleapparaat dat stuurt op de regels in plaats van op de doelen waarvoor de regels zijn bedacht.
Investeren in je medewerkers, je medewerkers vertrouwen, sturen op vitaliteit, je medewerkers echt betrekken, employee advocacy, en ze op de juiste plek inzetten, daar moet je het van hebben.
In mijn optiek moet je je medewerkers zoveel mogelijk vrij laten in het maken van hun eigen keuzes in hun ontwikkeling en in de invulling van hun takenpakket. Individueel, maar nog liever in teamverband.
Vrijheid leidt tot verantwoordelijkheid, verantwoordelijkheid tot meer eigenaarschap, eigenaarschap tot kwaliteit, kwaliteit tot betere resultaten.
Als organisatie betekent dit dat je dus minder moet gaan managen en meer moet gaan coachen. Daarbij moet je opletten dat je de rol van manager niet gaat verwarren met die van coach. Managers behoren tot een uitstervend ras, wat mij betreft.
Als organisatie betekent dit dat er, net als ik dat afgelopen weekend schreef over de rol van de Staat, gestuurd moet worden op het welzijn van de medewerker in plaats van op het rendement van de organisatie.
Op de terugweg vanuit Cambridge zat ik wat te krabbelen in mijn aantekeningenboekje. Ik zat in mijn hoofd met twee verschillende modellen voor gelukkig werken. De ene van Patrick van Hees op basis van zijn boek ‘De Geluksprofessor‘, de andere uit Daniel Pink zijn boek ‘Drive‘.
Van Hees stelt dat je doel moet bestaan uit de combinatie van drie factoren:
1. Iets doen wat je leuk vindt
2. Iets doen betekenis heeft
3. Iets doen wat je kunt
Volgens Pink word je als medewerker gemotiveerd door:
1. Purpose
2. Mastery
3. Autonomy
In een model gegoten overlappen twee van de drie items. Er verder over doordenkend kwam ik op een klavertje vier, waarvan de blaadjes allemaal een hartje zijn. Hoe dubbel symbolisch. Maar er miste nog één ding, namelijk dat je er ook geld mee moet verdienen. Dus dat werd de stam (of steel) van het klavertje: ‘geld’. Want ondanks dat geld niet gelukkig maakt, maakt te weinig geld bijna in alle gevallen wel ongelukkig. Dat model heb ik in een animatie gezet:
En dat klavertje vier is dus wat ieder individu zou moeten nastreven, maar waar een organisatie haar medewerkers in kan stimuleren. Net zoals een overheid dat zou kunnen doen. Ik probeer dit zoveel mogelijk te doen met mijn blogs, en tegenwoordig ook in een training, waarin ik dit model natuurlijk nu ook gebruik.
Een manier voor een organisatie om hiermee te gaan werken is door een ‘Chief Happiness Officer’ aan te stellen. Als ik op LinkedIn kijk vind ik nog geen dergelijke functie in Nederland, anders dan coaches en bij HR bureaus. In de VS lijken er meer te zijn. Het aanstellen van een Chief Happiness Officer (CHO) zet het onderwerp duidelijk op de kaart en geeft het een plek in de boardroom. Een goed geluid tussen de EBITDA, de strategische roadmaps en de compliance. Die CHO zorgt ook voor het wegnemen van drempels zoals onnodig ingewikkelde procedures en overbodige functies. Zodat het gewoon leuk is om ergens te werken. Daarmee vervult de CHO ook de rol van ‘Koersmotivator’ en ‘Holistiek Manager’, zoals deze in de Trendrede 2014 werden toegelicht: “De Koersmotivator bewaakt de essentie van de organisatie en verbindt de individuele drijfveren van werknemers met de collectieve identiteit. Zodat ze ook bij continu wijzigende omstandigheden zelfstandig vanuit die identiteit blijven werken.”. “Waar de logistiek manager het productieproces stroomlijnt, zoekt de Holistiek manager juist de complexiteit op. Hij vertaalt de dynamische samenhang van de buitenwereld naar de eigen organisatie en waakt voor versimpeling en verstarring. Wanneer werknemers zich teveel op het korte termijn eigenbelang richten, herinnert de Holistiek Manager ze opnieuw aan het collectieve belang.”
Ik ben benieuwd hoe dit zich de komende tijd gaat ontwikkelen. Ik heb na het bereiken van al mijn eigen doelen weer een nieuw doel. Ik wil CHO worden als ik later groot ben.
Groeten,
Frank
Deze post (of een bewerking daarvan) is onderdeel van mijn boek ‘En nu jij!’. Klik hier voor meer info.
