Gisteren werd ik geïnterviewd door een collega. Hij doet een Master Bedrijfskunde naast zijn werk en is aan het afstuderen op de vraag in hoeverre de structuur van organisaties wendbaarheid en innovatie stimuleert of juist beperkt. We raakten in gesprek over onze werkgever, onze klanten, organisaties in het algemeen. Al gauw stelde ik dat een organisatiestructuur, de ‘hark’, nooit bepalend kan zijn voor de wendbaarheid (of ‘agility’) van een organisatie. De motivatie van de mensen bepaalt de wendbaarheid. Die motivatie kan wel meer of minder gestimuleerd worden door een (management-)cultuur. In een organisatie waar buiten de lijntjes kleuren direct en hard afgestraft wordt, zal er minder outside the box gedacht worden.
We hadden de basisaanname voor de onderzoeksvraag zonder overleg overgeslagen. Dat organisaties wendbaar en innovatief moeten zijn om bij te blijven, dat weet iedereen inmiddels. Dat een organisatie een bepaalde vorm van ‘relevantie’ moet brengen voor haar (potentiële) consumenten ook. Met de op haar einde lopende crisis is de ‘war on talent’ ook ineens weer een topic waardoor een organisatie ook relevant voor sollicitanten moet zijn.
Maar als niet de structuur van een organisatie maar de motivatie van haar werknemers de wendbaarheid bepaalt, hoe zorg je er dan voor dat je wendbaar bent of wordt?
In een blog vorig jaar zomer noteerde ik een recept voor organisaties om succesvol te zijn. Een vrij complex verhaal waarin ik aanbevelingen deed over de organisatieinrichting (agile projecten, business en IT laten versmelten, de ‘staande veranderorganisatie’, meer visie in plaats van strategie), over de klantbenadering (je moet ervoor zorgen dat de klant jou benadert vanwege je relevantie) en over het medewerkerbeleid (medewerker centraal stellen, je organisatie is de optelsom van je medewerkers). Ook kwamen de regeltjes en procedures ter sprake (regels maken domme medewerkers, regels moeten kloppen met de uitgangspunten van de organisatie). Tot slot gooide ik er wat pixiedust bij door aan te geven dat al het bovenstaande belangrijk is en dat je bovendien je medewerkers trots moet laten zijn op je organisatie. Dat je met vertrouwen en geloof vleugels krijgt en kunt vliegen.
Mooi verhaal. In de basis ben ik het er nog steeds mee eens. Maar ik denk dat het simpeler kan. Om dat uit te leggen ga ik het eerst weer ingewikkeld maken.
Mijn collega begon over de starheid van processen en procedures. Over systemen en tegengestelde belangen. Ik reageerde: “Mensen die zeggen dat ze dingen niet voor elkaar krijgen vanwege processen en procedures hebben niet genoeg doorzettingsvermogen. Zij willen niet graag genoeg dat het anders gaat. Zij berusten in de middelmatigheid van het bestaande.”.
En zo geldt het ook voor structuren en KPI’s. Mensen die zich alleen maar laten leiden door hun functieomschrijving en hun bonusbrief hebben niet het juiste voor met het bedrijf. Zij snappen niet dat het collectief sterker is dan het individu. Dat samenwerken de enige weg is naar succes. Ik ben een groot voorstander van egoïsme, maar je eigen weg gaan kan niet als je in dezelfde vloot vaart, laat staan als je op een olietanker zit.
Drie jaar geleden schreef ik op mijn balkonnetje op mijn vakantieadres een open excuusbrief over mijn procesgerichtheid in het eerste deel van mijn carrière. Ik sloot af met een roep om eigen initiatief om er zelf wat van te maken.
Want daar kwam ik ook in het interview door mijn collega weer op uit. Je moet het zelf doen. Vanuit de stelling dat een organisatie niets meer is dan de optelsom van de individuele medewerkers is een organisatie dus ook zo wendbaar als haar personeel. Met vertrouwen, korte lijnen, openheid en ruimte kom je een heel eind. De ‘magic’ zit dieper.
Ik stelde: “Iedereen moet mijn training volgen”. Mijn collega lachte vertwijfelend. Ik nuanceerde: “Of desnoods iets van dezelfde leest, al zou het mij goed uit komen als het mijn training was, want dan kon ik die tenminste geven en dan is in ieder geval mijn geluksniveau weer gestegen. Maar als iedereen nou eens echt zou weten wat ze leuk vinden, waar ze goed in zijn, wat voor hen betekenis heeft en hoe ze dat zouden willen doen, dan gaat de rest vanzelf!”. Ik lichtte mijn geluksmodel toe en hoe ik vind dat iedere organisatie dat zou moeten toepassen.
In de Intermediair van vorige week staat een leuk artikel over ‘De markt voor geluk‘. Door onze toenemende welvaart ontstijgen we de traditionele piramide van Maslow en richten we ons massaal op ons welzijn (zie mijn blog daarover), waar een enthousiaste industrie van geluksopleidingen op is gedoken. De Chief Happiness Officer wordt in het artikel doodverklaard en maakt plaats voor de ‘vibe manager’. Ontsproten uit de pen van het magazine ‘Fast Company‘ dat geschreven zou hebben: “Everyone on board should love what they do.”, aldus Intermediar dat het weer uit het NRC haalde.
Maar dat is een heel erg verkeerd uitgangspunt. De vibe manager “is een soort hybride tussen overblijfmoeder en je beste vriend”. Het is iemand die je pampert en je helemaal op je gemak stelt. Zodat je helemaal lekker in je comfort zone zit. In mijn blog over jou, jezelf en jij licht ik toe waarom je daar helemaal niet moet zijn. Wel meestal, want dat is lekker, maar wil je verder komen, moet je eruit! Wil je als organisatie verder komen? Neem geen vibe manager aan!
Intermediair schoffelt haar eigen artikel van twee jaar geleden over de opkomst van de Chief Happiness Officer onderuit. Maar hier staat nou juist wel in waar het volgens mij om draait: medewerkers zijn vaak zo loyaal aan een bedrijf, dat ze totaal de verbinding met zichzelf verliezen. Daardoor gaan ze doelen van anderen nastreven, wat al gauw leidt tot een lagere productiviteit en een hoger ziekteverzuim. Immers, als je iets doet voor een ander stop je daar minder energie in dan wanneer je iets vanuit intrinsieke motivatie doet.
Die intrinsieke motivatie komt steeds meer vanuit een ‘betekenis’. In VPRO’s Tegenlicht werd een aflevering gewijd aan het ‘rendement van geluk‘. Steeds meer organisaties stellen niet winst, maar de betekenis als doel. Een maatschappelijke relevantie, waarbij winst maken nog steeds noodzakelijk is om te overleven. Maar dus als middel.
In sommige kringen moet er ‘why’ zijn of een ‘bedoeling’. In mijn model is het een ‘betekenis’. Een betekenis die voor de betreffende persoon ‘het klokje doet tikken’. Dat is voor iedereen anders. Die betekenis zorgt ervoor dat een structuur wordt doorbroken. Dat een regel net even iets verder gebogen wordt zodat het doel bereikt wordt. Dat de persoonlijke KPI opzij geschoven wordt voor het grotere doel. En die betekenis moet uitgelijnd zijn op de andere hartjes van het klavertje vier.
En zo kom ik er weer op terug dat iedereen mijn training moet volgen. Want in die training gaan we op zoek naar de persoonlijke invulling van de vier hartjes, de blaadjes die het klavertje vier vormen. Daarbij onderzoeken we ook de remmende factoren en conditionering die je tegenhouden om meer in het hart van het klavertje te gaan zitten. Hiervoor moet je buiten je comfort zone. Dit alles is weer onderdeel van een nog veel groter model dat ik recentelijk maakte en uitlegde.
Het is geen zweverige zoektocht naar jezelf, want je bent wellicht zelf juist de belangrijkste remmende factor. Michael Puett, hoogleraar Chinese geschiedenis aan Harvard University, heeft hier een mooie mening over:
Pas als je weet waarom jouw klokje soms wel en niet tikt, kan je het in lijn brengen met de organisatie waar je voor werkt. Daar moet je voor aan het werk. Of daar moet je baas je voor aan het werk zetten. Met het risico dat je erachter komt dat je klokje in een ander huisje mooier tikt. Dat is dan zo.
Een gemotiveerde medewerker die als eigen intrinsieke motivatie zijn doelen uitgelijnd heeft op die van de organisatie zorgt ervoor dat de organisatie wendbaar is. Dat er wordt geïnnoveerd. Daar kan geen structuur of procedure hem van weerhouden.
Groeten,
Frank
Deze post (of een bewerking daarvan) is onderdeel van mijn boek ‘En nu jij!’. Klik hier voor meer info.
