De voorspelbare rollercoaster
Organisaties schakelen mijn hulp in wanneer er een koerswijziging op handen is. Een koerswijziging betekent hoe dan ook verandering. En verandering is spannend. De verandering gaat vaak ook gepaard met banenverlies of tenminste een wijziging in verantwoordelijkheden, functies en posities. En hoe inspirerend de nieuwe koers ook is, als het impact heeft op je baanzekerheid en daarmee je inkomen, dan schiet je in de overlevingsmodus. Ook wanneer de verandering niet direct jou zelf raakt, maar wel je collega’s heeft het impact op je gemoedstoestand. Misschien is er straks geen plek meer voor collega’s waar je al jaren of zelfs decennia mee samenwerkt.
Je stapt in een emotionele rollercoaster. Die rollercoaster is gelukkig vrij voorspelbaar. De rouwcurve van Elisabeth Kübler-Ross is hier op van toepassing.
Ondanks dat een reorganisatie vaak al langer in de lucht hangt komt de boodschap (de melding) zelf vaak hard aan. Als de eerste schok voorbij is gaan mensen ontkennen. Van “het is niet waar” tot “dit gaat niet over mij”. Dit ongeloof gaat over in boosheid. “Waarom moet dit?” en “Waarom gebeurt dit met mij?”. Daarna volgt de onderhandeling. “Als ik nou heel goed mijn best doe, mag ik dan blijven?” en “Als we nou allemaal een opleiding doen dan hoeven we toch niet te veranderen?”. Als blijkt dat de verandering onafwendbaar is en er een verlies genomen moet worden volgt de depressie. De waarheid dringt door en de machteloosheid slaat toe. Er is niets meer aan te doen. “Dus wat heeft het nog voor zin om überhaupt iets te doen?” Deze fase is nodig om uiteindelijk tot acceptatie en berusting te komen. Rustig aan worden er kansen gezien en blijkt het zelfs misschien wel mee te vallen. Er wordt geëxperimenteerd. “Als ik nou op die nieuwe positie solliciteer kan ik misschien wel een mooie stap maken” en “Deze nieuwe technologie is eigenlijk hartstikke interessant!”. Uiteindelijk went men aan de nieuwe situatie en is het nieuwe gewoon de realiteit.
Inspirerend leiderschap
Onze eerste voorwaarde voor succesvolle organisaties is ‘Inspirerend leiderschap’. De directie moet een heldere, uitdagende visie hebben die in een paar minuten is uit te leggen en antwoord geeft op vragen zoals: waarvoor bestaan wij als bedrijf, welke klanten willen wij bedienen, hoe willen wij samenwerken, hoe willen wij onze mensen aansturen, welke concrete doelen en projecten moeten wij realiseren om mee te bewegen met onze omgeving? “Meer met minder” en ingewikkelde strategieslides zijn niet langer goed genoeg. De koers moet de drijfveren van het middenkader aanspreken vanuit zingeving, passie en vakmanschap.
Hoe ga je hier als organisatie mee om?
In strategieprojecten en zeker bij reorganisaties is het belangrijk hier goed bij stil te staan. Zowel om de collega’s die boventallig raken te begeleiden, maar zeker ook voor de collega’s die achter blijven. Voor de boventalligen is vaak een sociaal plan, een banenmarkt, een outplacementtraject en emotionele ondersteuning. Dit terwijl de overige collega’s straks de nieuwe organisatie zullen gaan vormen. Zij zijn dus net zo belangrijk. Het heeft geen zin de rouwcurve te negeren of te proberen mensen er sneller doorheen te trekken. Mensen hebben de tijd nodig om hun boosheid om te zetten in actie. Zij moeten wennen aan het idee en door de put van depressie heen. Als directie van een organisatie kan je alleen maar maximaal klaar staan voor je medewerkers en hen geven wat ze op dat moment nodig hebben.
Melding
De aankondiging van de reorganisatie moet helder en duidelijk zijn. Dat betekent dat de klap hard aan gaat komen. Bedenk dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken. Een massaontslag afdoen als kans is een belediging van je personeel. Wees eerlijk over de gevolgen en licht de redenen van de verandering toe. Deel de tijdslijnen en de betrokkenen. Schets de nieuwe situatie. Gun de mensen daarna de tijd om het te laten bezinken en om het te bespreken bij het koffieapparaat. Accepteer de boosheid, maar blijf vooral in contact om het vertrouwen vast te houden.
Opvolging
Stel een informatiepunt of desnoods een mailbox in waar mensen terecht kunnen met vragen. Zorg er ook daar voor dat mensen echte antwoorden krijgen. Daarbij is een oprechte “dat weet ik ook niet” ook goed. Houd mensen betrokken zodat het vertrouwen in de koers kan groeien. Organiseer inloopsessies. En houd het personeel op de hoogte van ontwikkelingen in het proces in vervolgmeetings en bijvoorbeeld via nieuwsbrieven en het intranet.
In deze fase staat informatieverstrekking centraal. Medewerkers moeten hun boosheid om gaan zetten in acceptatie. Het eerste aanspreekpunt van de medewerker is de teamleider of manager. Juist die moet vragen kunnen beantwoorden en de koers uit kunnen leggen. Het is dan ook belangrijk het middenkader in een vroeg stadium te betrekken en hen eerst de rouwcurve door te laten maken. Vanuit hun unieke positie tussen het hoger management en de werkvloer moeten zij er staan om de nieuwe strategie uit te leggen en vragen te beantwoorden. Ook zijn zij degene die de sfeer en de operationele strubbelingen door kunnen geven naar boven.
Bouwen
Voor het opbouwen van de nieuwe organisatie vervult het middenkader wederom een belangrijke rol. Zij zullen de medewerkers begeleiden naar hun nieuwe functie in de nieuwe structuur. Ook voeren zij de gesprekken over de mogelijkheden die de nieuwe strategie biedt. Maar ook zullen zij degene zijn die medewerkers zullen moeten vertellen dat er in de nieuwe organisatie geen plaats meer voor hen is. Dit betekent dat het middenkader al in een vroeg stadium betrokken moet zijn. Dit terwijl ook de middelmanagers en teamleiders gewoon mensen zijn en zelf ook door de rouwcurve heen zullen gaan. Er rust dus een zware taak op hun schouders. De ontwikkeling en begeleiding van het middenkader is niet te onderschatten in het proces. Naast nieuwe competenties en vaardigheden om de verandering te begeleiden en in de nieuwe structuur op de nieuwe positie te functioneren moet het middenkader als eerste de toegevoegde waarde en de noodzaak van de verandering inzien. En de persoonlijke gevolgen hebben omarmd.
Consolidatie
Met de gewenning komt de consolidatie. De nieuwe situatie is ingericht, mensen raken gewend aan hun positie en de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. Het programma kan worden afgesloten en de nieuwe werkelijkheid is het nieuwe normaal.
Groeten,
Frank
