Organisatieverandering is moeilijk. Projecten lopen uit, kosten te veel, leveren niet het juiste op, raken achterhaald en ondertussen verandert de vorm waarin er veranderd moet worden continu. Alles verandert, zelfs de verandering zelf. En in een steeds hoger tempo. Het is voor organisaties uitermate moeilijk om grip te houden op de verandering en in het juiste tempo de juiste verandering te realiseren.
Op 5 juni hadden wij in onze villa in Doorn de kennissessie ‘Blik op integrale projectbeheersing’, met gastspreker Atef Saad van Compasco Consultancy. Samen met onze eigen Consultant Projectbeheersing Richard Wezelenburg gingen we met elkaar in discussie en in gesprek aan de hand van stellingen, modellen en theorie. Een mooie, interactieve avond.
Drie maanden geleden had ik nog nooit van ‘Integrale Projectbeheersing’ (IPB) en ‘Integraal Projectmanagement’ (IPM) gehoord. Na mijn eerste drie weken bij WIN schreef ik een blog over hoe het team binnen IPM werkt en hoe belangrijk het is dat dit team een high performance team is.
Nu over Integrale Projectbeheersing. Inmiddels wordt mij steeds meer duidelijk wat IPB inhoudt, maar wordt mij vooral duidelijk hoe het overlapt met andere modellen en methodieken. En hoe IPB eigenlijk het PMO is zoals ik dat negen jaar geleden in een propositie vatte.
Die propositie was vooral gestoeld op de theorie van P3O, destijds spiksplinternieuw. Ik was (en ben dus) een van de eerste P3O Practitioners in Nederland. Niet lang daarna zag ik mezelf op een podium staan te vertellen over hoe het PMO het centrale punt is waar alle informatie en behoeften van de projecten samenkomen. Het PMO aggregeert die informatie zodat meer grip ontstaat op resourcebeslag, prioriteiten en risico’s. Daarmee creëert het PMO inzicht en overzicht en geeft het richting. Natuurlijk heeft het PMO ook een ondersteunende functie door allerhande uitvoerende taken over te nemen. Niet als hulpje van de projectmanager, maar als professional op het gebied van project finance, planning en document management.
Over de ondersteunende functie van een PMO heb ik heel wat discussies gevoerd. Over een van die discussies schreef ik een blog in 2012. “PMO-ers worden door velen onderschat, ondergewaardeerd, ingezet voor rotklusjes. Zo lang je je als PMO-er laat ‘misbruiken’, zal je misbruikt worden. Pas wanneer je opstaat, je toegevoegde waarde laat zien, je omgeving positief verrast, zal je verder komen. Dan wordt PMO echt een vak.”, zo sloot ik af.
Mijn voorliefde voor eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap kwam daar ook even om de hoek.
Nu, jaren later, bestaat het stigma van de PMO-er die super handig is als er koffie gehaald moet worden, nog steeds. PMO staat dan vaak voor projectmanagementondersteuner (ja, is één woord in het Nederlands). Het office waar ik een klein decennium geleden over oreerde op diverse podia in het land heb ik nog steeds niet in levende lijven mogen aanschouwen.
Tijdens onze kennissessie over projectbeheersing met Atef Saad leerde ik waar Integrale Projectbeheersing voor staat. Het is een hulpmiddel om de realisatie van projecten beter, meer beheerst, meer gecontroleerd te laten verlopen. IPB adviseert, informeert en faciliteert het projectteam. Het levert scenario’s, impact en risico’s op een neutrale manier zodat besluiten kunnen worden genomen. Het voert beheer over de verschillende processen en maakt het onzichtbare zichtbaar. Het toetst de processen en de rechtmatigheid. De kernwaarden zijn: voorspelbaarheid, transparantie en keuzemogelijkheid. IPB is het zenuwstelsel binnen de projectorganisatie en vormt de verbinding van de verschillen. Het IPB-team spreekt met 1 stem, is onbetwist, alert en weet te prioriteren vanuit de juiste focus.
Ik zat dit aan te horen dacht: maar dit is toch gewoon PMO? Maar dan een PMO op projectniveau met een hoog volwassenheidsniveau. Dit hoge volwassenheidsniveau komt door het woord “Integraal”. Binnen IPB zijn alle projectprocessen aan elkaar verbonden (zoals risicomanagement aan financiën en planning) en wordt in de besluitvorming ook de integraliteit vanuit de inhoud bewaakt (de borging dat vanuit alle inhoudelijke invalshoeken input/impact wordt geleverd). Daarnaast zorgt de aandacht voor IPB binnen het IPM model voor een stevige positie aan de projecttafel. Richard gaf ons in groepjes de opdracht om de drie kritieke succesfactoren van IPB op te schrijven. Wij kwamen op de drie O’s: Onbetwistbaar, Overzicht en het Onzichtbare zichtbaar maken. “IPB = PMO as it should be” schreef ik eronder.
Met WIN maken wij blijvend het verschil in verander- en projectorganisaties door met focus de slimste en meest persoonlijke oplossing te bieden. Organisaties helpen veranderen en helpen groeien. Dat is waar WIN al ruim 12 jaar sterk in is. Of het nou gaat om PMO, Portfolio, Projectbeheersing of Agile PMO, wij begeleiden organisaties naar verdere professionalisering. Daar ligt onze expertise, onze kracht én passie. De manier waarop we dit doen hangt weer net van het type organisatie, project of verandering af. Hierin nemen we ervaringen vanuit de volle breedte van ons werkgebied mee. Zo zijn de drie O’s zoals hierboven beschreven vanuit IPB benaderd, maar zijn dus net zo goed op PMO te plakken. En ook binnen Agile omgevingen moeten er besluiten genomen worden. En voor die besluiten is ook stuurinformatie nodig. De labeltjes zijn wat anders, maar de werkzaamheden blijven bestaan. Juist door het verbinden van de verschillende partijen, vanuit een neutrale, objectieve positie en met een dienende, ondersteunende houding kan verandering op de juiste manier vorm krijgen. En of het nou drie O’s zijn of er een ander rijtje wordt gemaakt, wij zorgen voor grip.
Na mijn eerste week bij WIN schreef ik een enthousiaste blog over wat ik bij WIN ging doen. Ik schreef: “Ik mag weer doen wat ik leuk vind, in een context die ik leuk vind. Ik ben weer blij. Heel blij.” Nu, drie maanden verder, ben ik nog blijer.
Groeten,
Frank
