Over waarom je niet moet gaan sprinten

Wat was het werk vroeger overzichtelijk. Er was duidelijk wat je moest doen, wanneer je dat moest doen, waar je dat moest doen en wanneer je klaar was. Het werk verandert en Agile is het antwoord op een aantal van die veranderingen. Waar de mooie Agile fameworks geen antwoord op bieden is hoe je er voor zorgt dat mensen niet door blijven sprinten in de denderende sneltrein.

De primaire drijfveren van mensen, dus ook van jou zijn: erkenning, zelfvertrouwen en zelfbeeld. Wat hiervan de betekenis is voor jou, ligt aan je programmering. Dat geldt ook voor je angsten.

Hoe dan ook zoek je bevestiging, wil je gezien worden. Je ego wil gestreeld worden, zeggen we dan. Eigenlijk is dat je superego. In ‘En nu echt!‘ heb ik geschreven over de belangrijke rol die alle onbewuste processen spelen in je dagelijkse handelingen en hoe je id (je instinct), je ego (je rationele bewuste) en je superego (je geweten) continu een spel spelen om je drijfveren te voeden.

Daarbij hebben we allemaal te maken met de twee universele angsten van de mens: de angst om te falen en de angst om er niet bij te horen. En dit allemaal vanuit de biologische oerdrift om te overleven (en voort te planten).

Mensen hebben de natuurlijke neiging zich te willen profileren, zichzelf te laten zien. Op zoek naar erkenning, waardering. Relatiedeskundige Fiona Brouwer vertaalde de primaire drijfveren naar 12 geestelijke basisbehoeften:

1. 1. Aanmoediging
   2. Acceptatie
   3. Begrip
   4. Bevestiging
   5. Bewondering
   6. Erkenning
   7. Geruststelling
   8. Goedkeuring
   9. Respect
   10. Vertrouwen
   11. Waardering
   12. Zorg

Als aan deze behoeften niet wordt voldaan, reageer je daar van binnen op en vervolgens wordt dat zichtbaar in je gedrag.

In een omgeving waarin het werk wordt opgedeeld in sprints, waarbij nota bene het einde van de ene sprint het begin van de volgende markeert kan het zomaar zo zijn dat er continu doorgewerkt wordt in een hoog tempo. Bovendien hebben teamleden een hoge mate van zelfstandigheid, dus hangt het resultaat af van jouw input, van jouw inzet en van jouw beslissingen. Niet de manager wordt afgerekend, maar het team. Als je zelf verantwoordelijk bent voor je werk, wie zegt dan dat je klaar bent? Wie zegt dat je naar huis mag?

Vroeger had je ploegendiensten, werktijden en pauzes. Saai misschien, maar het zorgde wel voor verplichte rust.

Werk wordt georganiseerd in teams en op basis van multidisciplinaire inzet. Maar waar ontleen je je status dan aan? Wat bepaalt jouw zelfbeeld? In de theorie van de Agile boekjes wordt er gewerkt met vaste teams, maar in de praktijk worden er teams gevormd rondom initiatieven en wordt er regelmatig gewisseld in de samenstelling.

In theorie zijn de teamleden multidisciplinair en wordt er samengewerkt aan oplossingen in een zelforganiserend, niet-hiërarchisch team. Maar wat betekent dat voor het minder mondige teamlid? Krijgt zij of hij alle rotklussen? Wie haalt de koffie? En wie prijkt er met de eer in de demo? Is dat het haantje? Regelt de scrummaster dat?

De traditionele manager was zowel verantwoordelijk voor het afdelingsresultaat als voor de mensen. Dit heeft allemaal nadelen, omdat het risico bestaat dat mensen in een richting geduwd worden die wel goed is voor het resultaat, maar niet voor de medewerker. Door medewerkers in vaste teams te organiseren rondom een initiatief, kunnen zij zich ontwikkelen ten dienste van dat initiatief. Maar ook daar blijft het risico, dat iemand die zich een andere kant op wil ontwikkelen geen ruimte krijgt zichzelf te ontplooien.

De meeste mensen zijn uitstekend in staat hun eigen werk te organiseren, focus te hebben op dat wat belangrijk is en waarde te leveren. Zoals zij ook in staat zijn een huishouden te runnen, relaties te onderhouden en kinderen op te voeden.

Ook kunnen zij een ontwikkelplan maken, doelstellingen bedenken en trainingen volgen. De vraag is of zij zichzelf genoeg durven uit te dagen. Of zij streng genoeg zijn voor zichzelf. Buiten de paden durven te gaan. Zich uit durven te spreken. Dat ze wat anders willen. Ergens anders. Kan dat wel? Mag dat wel? Wat zullen de anderen daar van vinden? Laat je dan je team niet in de steek? Wat als het niet lukt?

Lang niet iedereen wil zich ontwikkelen binnen het team. Binnen het vakgebied. Of zelfs binnen de organisatie. Sterker nog, sommige mensen willen zich helemaal niet ontwikkelen. Dat is op zich maar goed ook, want de meeste wegen naar boven zien eruit als een piramide. Niet iedereen kan naar de top.

Daarnaast zijn er ook mensen die zich wel willen ontwikkelen, maar niet binnen hun werk. Hun doelen liggen bij hun hobby, hun relatie, hun gezin of hun vrijwilligerswerk.

Je hoeft mensen niet aan het handje te nemen, want mensen zijn zelf slim genoeg. Wel moet medewerkers de juiste omgeving geboden worden om het beste uit zichzelf te halen en zichzelf te ontwikkelen. En om een leuke dag te hebben. Om plezier te hebben. De context moet niet belemmeren. Structuren, processen, maar ook het leiderschap en de cultuur moeten stimuleren. En dat kan je niet bij het team beleggen. Dat betekent van alles voor de organisatie, de scrummaster en de Agile coaches, voor HR en voor de manager (of hoe die dan ook heet).

Groeten,

Frank

In mijn nieuwe boek ‘En nu Agile!’, waar deze post een onderdeel van is, geef ik hier aanbevelingen voor.