“Maar wat is dan het probleem?”, vroeg ik? Zonder een probleem, moet je vooral niet op zoek gaan naar een oplossing, vind ik. Daarom stelde ik deze vraag in een meeting met een team. Het team was vastgelopen, er werd niet goed samengewerkt. Er werden allerlei symptomen opgesomd en allerlei oplossingen voorgesteld. Maar het was mij nog niet helder wat nou het probleem was.
Ik loop hier vaak tegenaan in opdrachten. ‘Het loopt niet lekker’ en dus moeten er oplossingen komen. Maar waar die oplossingen dan precies toe moeten bijdragen is lang niet altijd helder. Vaak wordt er gehamerd op processen. Meer procesafspraken en sterkere naleving ervan. “De refinement moet gewoon drie weken voor aanvang van de sprint klaar zijn!” Als oplossing voor het feit dat er tijdens de sprint telkens nieuwe inzichten ontstaan die leiden tot een andere inschatting van het werk. Terwijl we nou net Agile werken hebben bedacht omdát je niet alles vooraf kunt bedenken. Omdat de wereld, de technologie, maar ook de mensen, te complex zijn om van te voren helemaal te definiëren. Dus breek je het werk op in kleine brokjes en steek je de koppen bij elkaar om samen een oplossing te maken. En dan kan het voorkomen dat je af en toe een stapje terug zet. Maar dat levert op de lange termijn veel meer op dan het vasthouden aan de illusie dat je vooraf alles kunt bedenken.
Tegelijkertijd introduceer ik vaak een gezamenlijke kwartaalplanning. “Maar we konden toch niet vooraf plannen? Hoe kunnen we dan wel tot wel een kwartaal vooruit in de toekomst kijken?” Zonder focus ga je alle kanten op. En als je niet van elkaar weet waar je mee bezig gaat, kan je ook geen afhankelijkheden identificeren.
Teams werken volgens het boekje autonoom en zelforganiserend. In de praktijk zijn er ontzettend veel afhankelijkheden met andere teams, met toch nog organisatiebrede projecten en in diezelfde praktijk komt het heel vaak voor dat medewerkers niet in ‘stabiele, dedicated multidisciplinaire teams’ werken, maar parttime in meerdere teams werken. Omdat je nu eenmaal niet alles kan hebben.
Daarom is het goed om met de hele afdeling, of met meerdere afdelingen bij elkaar met alle teams de planning op elkaar af te stemmen. Dat kost een halve of een hele dag of zelfs twee dagen.
“Moet dat echt, al die extra meetings?” is dan een begrijpelijke vraag. Maar als het goed is, zijn het geen extra meetings. De kwartaalplanning komt in plaats van allerlei andere meetings en overleggen die anders gedurende het kwartaal plaats zouden vinden. Bovendien haal je een hoop werk naar voren waardoor je problemen voorkomt. Je kijkt vooraf waar je elkaar tegen gaat komen of tegen moet gaan komen, zodat je niet halverwege het kwartaal vastloopt omdat dat andere team dat je nodig hebt geen tijd voor je heeft. Je plant werk dat ook daadwerkelijk af kan komen.
En als extra bonus is het ook goed voor de samenwerking. Door een dag met elkaar bezig te zijn leer je elkaar beter kennen. Ik plan dan ook altijd een borrel aan het einde van de dag. Dat maakt de drempel nog lager om verderop in het kwartaal even bij elkaar langs te lopen. Het haalt de muurtjes tussen teams weg.
Focus op het probleem en focus op het werk. Weten waar je aan gaat werken. Ook in het dagelijkse werk is die vraag ‘wat is het probleem?’ een belangrijke. Welk probleem zijn we aan het oplossen? En begrijpen we dat allemaal? En allemaal op dezelfde manier?
Eerst een probleem, dan een oplossing. Eerst een vraag, dan een antwoord.
Daarom start ik een opdracht met een analysefase. Niet om een rapport te schrijven, of een managementpresentatie te geven met een gelikte powerpoint, maar om, samen met mijn opdrachtgever en het team, het probleem echt goed vast te pinnen, zodat we weten waar we aan gaan werken.
De oplossing zit vaak helemaal niet in procesoptimalisatie. Die processen zijn best goed. Of niet, als je er op een andere manier naar kijkt. Processen zijn er om te ondersteunen. Veel belangrijker is de manier waarop met elkaar samengewerkt wordt. Of er naar elkaar geluisterd wordt. Of verantwoordelijkheden zijn belegd en of mensen zich daar ook aan houden.
Daar zit vaak het probleem. In het team. In de samenwerking. Soms in de structuur. En soms moet er dan nog wat aan de processen gesleuteld worden. Maar dat komt als laatste.
Eerst de mensen, dan de processen.
Mensen zijn ook veel leuker. En ook veel makkelijker te veranderen. Processen kan je wel anders tekenen, maar dan is er nog niks veranderd. Pas als de mensen wat gaan doen gebeurt er wat.
Zo tof om dat als werk te hebben.
Groeten,
Frank
