‘Zoals verwacht loopt alles anders’ is de titel van een van de boeken van Berthold Gunster, van Omdenken. Een zin die ik vaak gebruik. Want je kan plannen wat je wil, het gaat toch elke keer weer anders. En daar kan je juist rekening mee houden.
Je kunt alle mogelijke scenario’s uitwerken, eindeloos je afhankelijkheden nalopen, planningsessies houden, zelfs met de hele afdeling een dag lang. Maar de waarheid is dat je de toekomst niet kunt voorspellen. Als teamcoach kom ik het telkens weer tegen. Teams die de items voor hun komende sprint netjes refinen, rekening houden met vakanties en andere afwezigheid en netjes met punten hun sprint plannen. Om vervolgens teleurgesteld te zijn dat de sprint niet gehaald wordt omdat er allemaal dingen anders liepen. Omdat er ergens iets omviel, omdat er toch nog wat was vergeten.
Of andersom, dat er niet eens aan een (sprint)planning begonnen wordt, omdat ‘dat bij ons niet kan’. Want zij doen ook beheer en dan komen er altijd dingen tussendoor die niet te plannen zijn. Dat kan je dus niet in een sprint zetten. Dus heeft het geen zin om een planning te maken.
‘Expect the unexpected’, zeg ik dan. Want je weet niet wát er aan gaat komen, maar je weet wel dát er wat gaat komen. En als je je werk al een tijdje doet, dan kan je inmiddels best wel inschatten hoeveel tijd je dat per sprint, week of maand kost. En weet je dat niet, dan ga je het een tijdje meten. Bij de meeste organisaties worden mooie tools als Jira gebruikt, waarmee heel makkelijk een rapportje op het scherm getoverd kan worden met data over de afgelopen sprints. Hoeveel van wat we hadden gepland hebben we gehaald, hoeveel punten krijgen we werkelijk af en ook: hoeveel punten hebben we besteed aan werk wat we niet hadden gepland.
‘Eerst actieve stilstand, dan gerichte beweging’ is mijn nieuwe tagline. Als je niet weet waar je staat of waar je heen wil, kan je alleen als een kip zonder kop vooruit. Daar hoort een analyse bij. Niet telkens doorrazen.
Het werken in sprints met een afgebakende hoeveelheid werk geeft focus. Het is duidelijk wat je gaat doen. Door dat voor een periode van twee of drie weken te doen wordt het behapbaar en concreet. Je legt de prioriteit bij het juiste en spreekt met elkaar af dat dit het is. Minder waan van de dag. Met daarin dus ruimte voor de realiteit. Je kunt niet star zeggen dat de sprint dicht zit en je dus even geen tijd hebt om naar de website te kijken die eruit ligt, waardoor de hele business van het bedrijf op zijn gat ligt. Juist het hebben van een heldere sprintplanning geeft je het overzicht om keuzes te maken. Als het inderdaad zo is dat er een vraag binnenkomt kunt je deze beoordelen ten opzichte van het bestaande werk. Het uitgangspunt is dat de sprint dicht zit, inclusief de ingebouwde ruimte voor vragen, verzoeken of beheertaken. Alleen als je dat scherp hebt kun je aan het eind van de sprint met elkaar vieren dat de sprint behaald is.
‘Focus en voldoening’ was wat een teammanager wilde bereiken toen ik hem sprak over een nieuwe opdracht. Focus op het juiste werk en voldoening in de samenwerking en de afronding van het werk. Het werken in sprints kan daar bij helpen, wat allerminst betekent dat we met het Scrumboekje in de hand een nieuwe werkwijze gaan implementeren. Want daar geloof ik niet in.
Het werk opdelen in overzichtelijke brokken werk, dat plannen met oog voor de realiteit en dan samen bouwen aan concrete producten zodat je aan het eind van de sprint tevreden kunt zijn met het resultaat. Onderweg reageren op ontwikkelingen en anticiperen op wat er komt. Ook al weet je nog niet precies wat wanneer gaat gebeuren.
Groeten,
Frank
